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 领导对干部的能力感到不满时，首先想到的就是培训，但要想通过培训提升领导想要的能力却并不是一件简单的事。

培训要取得良好的效果首先要符合几个条件：一是学员知道自己的不足并渴望学习；二是课题对路，培训师通过深入调研能够把脉学员情况和领导的要求，从而设计合适的课题和高效的培训形式；三是讲师讲授内容紧贴企业实际工作，最好能够分析并应用客户公司自己的案例，从公司本身案例展开讲授解决问题的思路和方法、工具，这也是我们课前调研收集贵公司疑难案例的初衷；四是课程的架构要合理，通过调研设计的课程体系应该是少数精品的思维训练课程加大量的管理方法和管理工具课程，其中方法和工具课程以课上公司实际案例训练为主，通过方法和工具的应用不断强化干部的思维转换，直到形成良好的思维习惯和行为习惯。

干部能力的提升是一个过程，业务型干部转变为综合型管理干部的核心首先是思维方式的转变，所谓能力的高低一定是因为思维习惯和行为习惯的不同所致。方法和工具当然很重要，但如果我们只教授管理方法和工具，干部的思维习惯和行为习惯不能够改变，他就无法自如的应用所学到的方法和工具。 

那么人的思维方式的转变是如何产生的呢？某人转变思维方式大致要经过以下几个过程：受到某种触动（或听到某种思想或看到某种现象或感到某种触动）——引起个人反思——尝试一种新的思维视角看待问题并产生相应的行为——新的思维方式和新的行为令他获得好处——频繁的尝试新的行为——形成新的思维习惯和行为习惯——固化并向外传播这种思想。按照这种流程来设计我们的培训就应该把培训设计成一个学习的过程管理系统而不是单次培训课程，这个系统应该把培训课程和实际工作有效结合、把培训课程和培训的课前课后管理有效结合、把思维方式的转变和方法工具的学习有效结合的。之所以很多公司的培训效果惨淡原因往往就是在培训的过程管理和成果转化上出了问题。 

我觉得一个好的培训体系要掐住几个关键点：培训的结果定义、培训的过程控制和培训与工作的有效互动。结果定义明确具体可考核，培训过程管住学员的学、用、教和成果转化，培训工作要能有效促进学员的实际工作而不是给其工作添麻烦，只要学员的学习能够给工作带来好处就会极大调动学员的参与积极性

我们为旭阳量身定做的这套培训体系主要体现了三个特点：一是注重过程管理的设计；二是注重管理思维的训练；三是注重把实际绩效和培训工作有机结合

首先是学习的过程管理，培训要取得效果首先要明确的就是培训的结果定义，绝大多数公司把培训目标界定为提升干部的能力，这肯定是对的，但问题是一个培训周期完成后我们怎样考核学员的能力到底有没有提升、提升了多少呢？（很多公司通过考试，但能力不是知识，考试很难考核出能力的高低），因为能力的提升是个模糊的概念，无法量化也就无法考核，无法考核的东西对学员和讲师及培训管理人员就没有一个硬约束。所以大多数的公司评价培训讲师是通过学员打分评估，评价培训专员是看这个专员做了多少工作是按工作量来评估，但这样评估和学员的能力提升乃至公司绩效又有什么关系呢？正是这种不合理的评价体系导致讲师拼命追求课堂效果取悦学员、培训专员拼命做事取悦领导，但领导要的结果在哪里呢？我们为旭阳设计的培训目标应该是量化可考核的结果定义。 

人的能力怎样才算是提升了？我看只有一个标准最客观，那就是他提供的结果比以前更有价值了，以前做不了的事情现在能做了，以前做不好的事情现在做好了，以前这个人给你的结果总是不能让你满意，现在他不但能够让你满意还时不时能超出你的期望，这才能够说这个人的能力确实比以前更高了，所以单纯衡量一个人能力不能衡量，但我们可以通过衡量这个人做事的结果来衡量他的能力。

从这个角度出发我们就找到了培训的衡量手段，怎么样管理学员的学习质量和培训公司的培训质量呢？唯一的办法就是我们在阶段性的培训之前就根据每名学员的岗位职能设定一系列明确的可衡量的结果指标，这个指标要紧紧围绕企业的绩效实现来设计，如工作质量指标、业绩改善指标、团队管理水平的衡量指标等，培训前要求参训学员做出这些指标的改善计划，整个培训周期是老师帮助学员实现他们自己的改善计划的过程，这个过程老师通过知识讲授、方法技巧的传授、对学员工作的教练辅导、个性化项目研讨会等方式帮助学员实现绩效突破，从而帮助学员完成他的计划 

我一直认为人的能力是在不断做事的过程中才可以迅速得到提升的，单纯上课学习不能提升学员的能力，只有学员确定了一个明确的挑战性工作目标并朝那个目标迈进的过程中应用老师传授的知识和方法，人的能力才可以得到快速提升。做事的过程才能让学员对方法知识真正做到融会贯通。 

其次是注重管理思维的训练，从心理动力的角度讲，改变一个人的能力首先要改变此人的自我认知标准，一个人给自己设定的标准不同直接决定了人的生命轨迹和能力取向不同。你很容易就可以想象，一个不断追求卓越的标准的人和一个甘于平庸的人能力提升的速度是不一样的。所以我认为培训一个员工，核心的工作就是干预他的心理，让他认识到他可以而且应该达到比现在高得多的标准，只要他内心真正接受了一个高于目前水准的绩效标准，他的思维和行为就会变得大大不同。这些需要通过系统的思维训练和心理干预来实现，所以无论什么培训课程要想取得良好效果必须按照学员的心理规律设计一套心理干预为核心的培训体系才行。

一个业务型干部走上管理岗位遇到的最大难题不是缺方法而是思维习惯的调整，新管理干部上岗最重要是如何帮助他过心理习惯关。过去是业务能手一个人，习惯于单枪匹马搞定事，你只要是做事高手就没问题，现在则要带领团队一群人共同完成团队绩效，首先思考的不是自己怎么做好某件事情而是怎么样帮助其他团队成员做好各自的事情，这个思维的跨度其实是很大的，如果我们的干部思维转换这一关不能过，再好的管理方法在他这里也不会有好的效果，因为任何管理工具都是在成熟的管理思维体系下才能够起作用。

东方经略经过几年的管理咨询和培训实践摸索了一整套有效转变学员思维习惯和进行心理干预的技术，根据这套技术设计的培训课程和培训管理体系完全可以确保培训质量。 

第三是注重实际绩效和培训工作的有机结合。在各公司的培训工作中，我见过最多的问题就是培训工作和学员的实际工作两张皮，学员参加培训是一种任务，培训中心组织培训也是一种任务，学员更多把参加培训看作是对自己实际工作绩效的干扰因素而非助益因素，所以才导致大家参加培训的积极性普遍不高。 

大多数培训工作把目标界定为能力和素质的提升，能力和素质的提升就算有效果也是个长期的过程，对学员眼下的业绩没有太多帮助，这就难怪学员参与积极性不高了，你说能力提升了对我长远业绩有好处这我信，但那东西我暂时看不见，但参加你培训耽误我的工作时间影响我眼下的工作业绩却是实实在在的。 

怎样解决这个问题呢？难道培训只能通过长期提升学员的能力帮助学员改善业绩吗？有没有可能学了以后立即能够帮助学员改善工作业绩的培训体系呢？ 

帮助学员改善现实绩效的培训无非是做到两点就可以，一是针对学员的现实工作问题设计培训课程，课程围绕学员的现实难题展开，不但提供解决现实难题的方法和工具还能提供帮助学员举一反三的思维原则，那样就能把学员工作绩效和学习有机结合了；二是课后老师的跟踪辅导要到位，只要学员在工作中遇到问题可以有一个即时渠道得到老师的帮助就好，使学员能力在解决实际问题中快速提升。这样就真正实现了学员在工作中学习、在学习中工作。